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2018年02月13日

事業承継はいつから始めるの?



立春も過ぎ、そろそろ厳しい寒さのピークでしょうか。
花の時期が待ちわびられますね。


さて、季節が巡るように、
経営にも周期・ライフサイクルがあります。

そのライフサイクルに影響を与える出来事の一つは
事業承継」です。


次の季節に備えて秋に実りを楽しむクマ のように
次に来るバトンタッチに備えられる経営者のある企業は
この経営のライフサイクルを上手く廻すことができます。



「事業承継するなら
自分の背中を見て成長してきた大切な家族や昔からの社員に」
という思いのある経営者さんは多いです。


しかし、
「蓄積してきた技術やノウハウを活かせる人・会社に事業を
託したい」と思われる方も増えてきました。



国の支援機関「事業引継ぎ支援センター」でのM&Aの件数は
設置された平成24年度以降、
毎年前年の倍近くの伸びを見せています。
(まだまだ総数では430件ですが、
他の支援機関も含めるとかなりの件数が増えたことは間違い
ありません。)





経営者が納得できる事業承継には10年かかると言います。
(寺尾会計でも所長が事業承継を意識しだしてから結果として10年かかりました)




ですから、人生現役を目指すとしても、
60歳以上の経営者の方は
事業承継に意識を向けていくことが
企業を次のステップに乗せる大切な業務
であるといえます。


まずは9項目から成る「事業承継自己診断チェックシート」を
埋めてみませんか。


参照HP:中小企業庁 事業承継ガイドライン P92
http://www.chusho.meti.go.jp/zaimu/shoukei/2016/161205shoukei1.pdf.



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2017年11月23日

「任せる・育てる」には『観る・活かす』



経営者・管理者・マネージャーに
必要な要素
とはなんでしょうか。


いろいろな見方がありますが、どんな要素も
TPOに適えば管理職として成功できると思います。

問題は、
その人材が持つ要素を活かせない手法で
管理職に据えようとしてしまう場合
です。

それは大きなロス心理的な溝を生じさせる原因となります。


後継者を育成する際、
自分の経験から学んだ手法・考え方を
後継者に押し付けてしまい
事業承継がうまくいかないケースもあります。


まずは、
自分とその人材がどの要素を持っているのか」を観察し
自己と相手との違いを認識した上で、
「それらの要素はどのように活きていくのか」を
イメージづけることで
不要な争いを避けやすくなるように思います。



例えば下記の3要素は、
管理者を色付ける軸ではないかと思いますが、
貴方やその周りの方はどのような要素を持っていますか。

   瞬発力←−→持続力
瞬発力 要否の瞬発的な判断、決断などをする力
持続力 あきらめない力


  俯瞰的な視点←−→拡大鏡の視点
俯瞰的な視点 全体をまとめる、管理する力
拡大鏡の視点 一つの物事の細部を見て対応する力


   自 信←−→尊 敬
自信
  自分の仕事・判断・考えを正しいと信じ、つき進む力
尊敬 人の仕事・判断・考えを尊重し、バランスをとる力



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2017年06月13日

【評価方法・指導】役立たない仕事は、意味がないので。



仕事を評価するには、次の3段階があるように思います。




過程」〇〇をやった

達成」〇〇ができあがった

成果」〇〇ができるようになった




結果に対して報酬をもらっている以上、

「過程」の段階の仕事をしていては、お話にならないことは明らかです。




また、反復的でない、創造的な仕事については

その仕事によって、現状の何が改善されたのか

どれだけ便利になったのかというような

「成果」を評価する視点が必要になるのではないでしょうか。




『頼んだ仕事はやるんだけど・・・』という仕事ぶりの方がいる際には

その仕事の「成果」をイメージ・実現できるように先導してみては
いかがでしょうか。




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2017年04月03日

仕事のできる人との差はどこに?



「ヒト」のどこで仕事の差が出てくるのかを考えた際に



考えの「理解と、実践

能力の「所有と、活用



この違いが大きく関わるのではないかと思います。


51022.JPG



理解しているヒトは多くても、それを実践できるヒトは多くありません。

また、能力を持って いても、実務で活用できる人も多くありません。





会議で議論を詰めている間に、1つでも改善を実行する
セミナーは聞きっぱなしにせず、1つでも実行する





これができるヒトを評価し、そういうヒトが増えていくことで

組織は伸びていけるのではないでしょうか。


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2016年03月23日

アリに学ぶ;組織の長期存続

ありの集団をよく見てみると、働かないアリが2〜3割いるそうです。

働くアリだけのグループを作っても、
必ず働かないアリが一定割合現れることが確認されています。


『これは、さぼっているわけではなく、
他のアリが疲れて動けなくなったときに替わって仕事をするのだ。

働かないアリは集団の長期存続に不可欠だ』

との研究成果が英国の科学誌で発表されたそうです。

gatag-00006583[1].jpg


「われわれは週1〜2日休みを取って休んでいるから、
  会社にいる間は全員常に働いて当然」

そう単純には行きません。

会社は休日でも、休めているとは限りません
  (子どもの行事参加、家事など)。


gatag-00006583[1].jpg


また、休みはとれていても、
いつでも起こりうる例外事象(突発的な仕事受注、組織改善など)
対応するためには
勤務時間においても、若干の時間的余裕が必要になります。


余裕のない組織は、どこかで問題解決ができなくなり、
その存続を危うくします。



アリの集団を参考にすれば、
長期存続のためには、少なくとも2割の休み時間が必要です。


週5日勤務とすると、5日×2割=1日です。
勤務時間が8時間/日で、昼休みが1時間/日とすると、
8時間―(1時間×5日)=3時間。



経営者は常に問題を意識していますから、
時間的余裕があると日常業務を入れてしまいがちです。


常時は週3時間くらいの休み・雑談も仕事のうち』と
頭に入れておきたいものです。


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2016年01月22日

オオカミの隊列と組織の迅速性

オオカミは行進をするときに、隊列を組みます。狼.jpg狼.jpg狼.jpg

並び順は、
老狼/体の弱い狼  強い狼  その他の狼  強い狼  アルファ
だそうです。(アルファというのは、リーダーのことです)

オオカミの世界に限らず、
実は、これが組織において最も効率的な並び順だと言われます。

なぜか。

それは、隊列が最も短くなるからです。



老狼などは他のオオカミと比べ、歩くのが遅いです。

これを先頭以外におけば、
老狼前の狼と、それ以降の狼の間に大きな空間ができます。

これでは、アルファが目を配る範囲が伸びてしまいますし、
外敵から守るのにも適していません。



組織に置き換えて考えれば、
老狼はボトルネック
アルファは管理者/責任者
隊列は、受注から販売までの工程と言い換えられます。




組織はボトルネック以上の速度で動けません。

一方で、組織はオオカミの隊列と異なり、たいていの場合、
ボトルネックになっている作業を先頭に持ってくることはできません。
(加工作業がボトルネックだとしても、
 仕入よりも前に加工を行うことはできません)


ですから、
@ボトルネック自身の速度ををどうあげるか
Aボトルネックの速度に組織全体をどう合わせるか


この2つの問題に取り組むことで
会社の迅速性の改善につなげることができます。



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2015年12月15日

ダースベイダーのリーダーシップ

12月18日に、歴史的大作『STAR WARS』の新作が公開されます。

多くの映画館で初日のチケットが売り切れる、
食料品の販促にキャラクターが登場するなど、
1977年に初作が公開されて以来、劣らぬ人気を保持しています。

さて、STAR WARSをよく知らない私でも知っているものといえば
ダースベイダー』です。

彼は、冷徹・迅速・確実に仕事に向かう、情け容赦ないリーダーで、
目標を達成しなかった部下を処刑してしまうなど、
恐怖・脅迫・懲罰をもって職務を遂行させます。

このようなリーダーシップを『権威主義的リーダーシップ』といいます。

権威主義的リーダーシップの特徴
@部下に不信を持っている
A命令に一方的に従わせようとする
B命令に従わない場合には、懲罰を与える


このようなリーダーの下では、組織からの離脱や情報の隠ぺいが
行われます。

長期的な成長は見込めませんが、

軍隊のような独立した組織
メンバーが未熟である組織
緊急に意思決定を下さなければならない場合には
有効的なリーダーシップといえます。


現代の日本では、権威主義的リーダーシップは疎遠されますが、

自らが部下に行動の例を見せる目指す先がぶれないなど、
懲罰的な部分が少ない権威主義的リーダーシップは
たたき上げの経営者には少なくないリーダーシップの形です。


今はメンバーの自発的な仕事を促す時なのか、
強い統制力が必要な時なのか。


組織の置かれる現在の状況に応じて
リーダーシップの形を合わせていけることも
良いリーダーの要因といえるのではないでしょうか。

良いリーダーは、組織の継続と活性化のためには不可欠です。


ダースベイダーはよ良いリーダーか。
映画のシーンでのダースベイダーはいち軍人ですから、
状況とダースベイダーのリーダーシップはマッチしていますが
状況に応じてリーダーシップの形は変えていけそうにはないですね。


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2014年09月13日

リーダーが陥る5つの『罠』

日経ビジネスの9/8号の特集に
リーダーが陥る5つの『罠』」とありました。

@ 暴走 (権限の強大化)
A 執着 (自らの判断に固執)
B 隠蔽 (結果を認められない)
C 忘却 (リスクの繰り返し)
D 慢心 (現状維持という油断)

『成功は偶然の産物だが、失敗は同じことをすれば繰り返す』

トップは中々周囲から注意を受けないものです。
5つの罠にかからぬよう、自ら戒めておきたいものです。


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2013年12月03日

鳥の群れから見るリーダーの役割

組織の素晴らしいところのひとつは、一人ではできないことができることです。
また、1+1で2以上の力を発揮できることもメリットです。

1羽飛んでいるだけでは気にならない鳥も、群れて一斉に飛んでいると思わず目をひかれますよね。


ところで、トリの群れがなぜあのようにそろって飛べるのか、
ご存知ですか?


あるコンピュータ会社の社員がカラスがどのように群れで飛べるのか、研究したところ、以下の3つの単純なプログラムを組むだけで、その群れを再現することができたそうです。

@近くの鳥たちが数多くいる方へ向かって飛ぼうとする。
A近くの鳥たちに速度と方向を合わせようとする。
B近くの鳥や物体に近づきすぎたら、ぶつからないように離れようとする。


トリの群れにはリーダーがいません
ただ、すべてのトリが、近くのトリと同じ動きをしようとするだけで、あのなんとも芸術的な動きが作り出されるというのです。


一方で、この習性が、命の危険をもたらすこともあります
夜中に打ち上げ花火などの爆音が響いた際、一羽が驚いて飛び立つと、皆一斉に飛び立ちます。
すると、鳥目のトリたちは、近くの仲間や木などに激しくぶつかってしまうのです。



上述3つの規則は、日本文化の中にわりと浸透していて、
トップがぐっと動けばボトムもついてきやすい
ように思います。

ですから、その組織力を生かすために日本の経営者が
特に気をつけないといけないのは、
組織を誤った方向に導かないこと
にあると思うのです。


脱税・粉飾・製造日や産地の改ざんなどのコンプライアンス違反、顧客や社員を無下にするなどは、漠然と組織に属していると犯しやすい過ちと言えます。


リーダー不在の組織と言われないよう、経営者や管理者は
目下の状況に惑わされない理念・ビジョンを強くもち、
善悪も意思決定材料とする
ことを意識しましょう。




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2013年06月03日

経営とオーケストラ

とある経営者は、人事・人材に関して、
オーケストラの指揮者のようにあることを心がけている
そうです。


指揮者は、各楽器のいいところを引き出して、調整し、
全体として自分のイメージする音楽をつくりあげます。

そのように、各人材のいいところ・強みを引き出して、調整し、
組織全体として自社の目的に合う仕事をさせていく
のだそうです。


そうするためには、まず、出るクイを引っ張り出すことが必要です。
トランペットに、ホルンのような丸い音を出させようとしてもムダで、
あのハリのある音を活かすことが必要なのと同じことです。


あなたは「あいつは○○はいいけど、△△がダメだから・・・」と言っていませんか?
ぜひ「△△はダメだけど、○○がいいから」という見方をしてみましょう。


そして、出るクイを引っ張り出すためには、
各人の強みを把握していることが必要
です。

誰がどんな強みを持っているか、悩むことなく言えますか?
また、組織全体として、欠けている強みがわかりますか?



社員全員ですばらしいハーモニーを奏でたいものですね。


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2011年01月28日

管理者の仕事:ボトルネックB

ボトルネックAの続き →
『全体として効率よく働く』と『個体として効率よく働くことができなくなる』傾向がある、ということを前述の例でみてみましょう目

『全体として効率よく働く』ためには、チェック者のチェック効率をあげなければなりません。
そのために製造者がチェック者の雑務を負担した場合、製造者はその雑務をこなすために製造を中断しなくてはならず、継続して製造を行うよりも作業効率は下がると考えられます。
つまり、製造者だけで見れば『効率よく働くことができなくなる』のです。

もしこの製造者が全体を見る視点をもっていなければ、なぜ管理者がそのような非効率な作業を与えるのか、不満を持つことでしょうがく〜(落胆した顔)
不満は組織力を低下させますあせあせ(飛び散る汗)

全体的視野をもっている管理者の仕事は、各人に組織としてもっとも効率のいいように働いているということを意識してもらうことです。

猫管理者の仕事:ボトルネックのまとめ猫
1ボトルネックになっている作業を見つける。
2ボトルネックになっている作業の効率をあげる。
3Aのために非効率になる部門があれば、非効率にならざるを得ない状況を理解してもらう。


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2011年01月27日

管理者の仕事:ボトルネックA

ボトルネック@の続き →

ボトルネックがどこか判明した際に管理者にできることは、『資源の効率的な配分』です。
前述の例でいえば、限りある資源を製造・配送段階にどれだけ投下しても、作業は改善されません⤵
チェック段階への資源の配分を決定、実行することが、管理者の責任です。

単純に数字だけの問題で考えれば、ボトルネックを解消する方法には以下のようなものが考えられます。
1⃣製造者か配送者のうち一人が0.5時間をチェックの時間に費やす。
2⃣人を雇って1時間チェックを増やす。

しかし、他の人員にはチェックするためのスキルが足りなかったり、コスト的に人員を増やせなかったり、実際にはいろんな問題がありますね💔

そんなときには、組織全体がチェック者(ボトルネック)の活動自体をより効率よくするために活動することが有効です☀
それは、チェック者がよりチェックに時間を費やせるような組織作りをするということです。
💡チェック者に雑務をまわさない💡製造の品質をあげる💡チェックのロスをなくすなど、方法は色々あります。


しかし、一般的に『全体として効率よく働く』と『個体として効率よく働くことができなくなる』傾向があります。
それはどういう意味でしょうか。
また、その問題に対して管理者ができることは一体なんでしょうか。

→ ボトルネックBに続く


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2011年01月26日

管理者の仕事:ボトルネック@

ボトルネックという言葉をご存知ですか?
ボトルの一番狭くなっているところの意から、転じて、作業の流れの中で一番つまりやすいところ、というような意味で使われています。
普段、当然のようにこの言葉を使われている方も多いのではないでしょうか?


たとえば、製造者3人各1時間ずつ製造
それをチェック者1人2時間でチェック
それを配達員2人各1.5時間ずつ配送している場合、
単純に考えて、ボトルネックはどこでしょう?

製造=3時間、チェック=2時間、配送=3時間なので、
チェック段階がボトルネックとなっています。
チェック段階がボトルネックになっているがために、製造したものは蓄積されてしまい、配送の手は余ることになります。

この場合、管理者にできることはなんでしょうか?  →ボトルネックAに続く


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2009年12月14日

リーダーってなにもの?

リーダーってなんだろう exclamation&question
呼ばれてみるまで考えたことがなかった ふらふら

コント赤信号の渡辺正行か…。TOKIOの城島茂か…。
僕の中のイメージはそんなものだった。

そこで書にすがることにした 本
本屋に行くと、大きな大きな出会いがそこにはあった 黒ハート

姜尚中(カンサンジュン)著
『リーダーは半歩前を歩け ―金大中というヒント』 集英社新書

同氏は、こんな時代だから、提案しよう、私流「七つのリーダー・パワー」
くだりで、次のとおり、リーダーとして問われる力を挙げている。


晴れ その1/先見力 ― リーダーは「ビジョン」を示せ
晴れ その2/目標設定力 ― 具体的に何を目指すのか。
晴れ その3/動員力 ― これこそ「カリスマ」の本領。
晴れ その4/コミュニケーション力 ― 「キメのセリフ」を出せ
晴れ その5/マネジメント力 ― 「情報管理」と「人事管理」。
晴れ その6/判断力 ― 「生もの」と「干もの」のインテリジェンス。
晴れ その7/決断力 ― 「孤独」に耐える精神力


自己チェックをしてみると、自信を持って○にできるものは、どれもない もうやだ〜(悲しい顔)

それでも読んでみて、すっきりした気持ちになった ぴかぴか(新しい)
何が必要なのか、おぼろげながら見えてきたから わーい(嬉しい顔)手(チョキ)

悩んだときこそ、書を手にしよう exclamation×2

by 501M → 3527M 電車


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2008年10月14日

経営者のかかりうる心の罠:その2

トロイの罠


トロイについてはご存知の方が多いと思います。

ほとんど勝とうとしていた晩、中に敵が潜んでいるとは考えず、
大きな木馬を戦利品として町へ入れてしまったがために、
戦に敗れてしまうというのが聞き所の話です。


トロイの兵は大きな木馬をわざわざ城内にもっていく必要があったのか?
敵が置いていった大きな木馬は危険と判断されるべきものではなかったか?


慢心は隙を生みます。
まさに勝てそうなその時にもまた、
客観的な視野、分析、考慮が必要です。
普段から本などで経営ツールを学んでいる方でも、
いざという時に使わない、使えないものです。

感情に裏付けされた主観的行動

これが、経営者がかかりうる心の罠の2つ目です。




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2008年09月25日

経営者の心が抱く3つの罠:その1

『イカルスの罠』

ギリシャ神話に出てくるイカルスの話をご存知ですか?

閉じ込められた塔から脱出するためにロウで羽を作って
父親と逃げ出したものの、イカロスは父の言いつけを守らず、
欲望のまま空高く飛んでしまいます。
結局、太陽でロウの翼が溶けてしまい、
海に落ちて死んでしまうというお話です。


あらゆる神話はそれ自体面白いものであると同時に、
生きていく上でのヒントを与えてくれます。


さて、イカルスの話から、何を感じ取りますか?


イカルスは、『脱出』という本来の目的をおいて、
現在の野心を満たすことを優先してしまいました。

経営においても、経営者の外から受けるプレッシャー
(昨年の業績や他社との比較)や、
長期的成長への不安感、虚栄心などから、
本来の目標を据え置いて、
安易な売上拡大や利益の獲得を目指すことはありえます。


プレッシャーに耐えられず、仮の目標を満たすことに力を傾ける。

これが、経営者のかかりうる心の罠の一つなのです。



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